赣州人力资源管理-留人留心的管理艺术

留人留心的管理艺术

        ——从人力资源管理角度探讨“降低员工流失率”的若干方法

     目前，有不少的企业面临“员工流失、人员紧缺”的窘境。在越来越提倡“人性化”管理的今天，企业已经充分认识到“人”对于企业发展的重要作用，因而企业越来越注重改善用工环境，如：改善住宿、提升伙食标准、增加工资福利、缩短工作时间、改善劳动环境……但人员流失特别是一线生产员工的流失仍然很严重。
     这，着实让人费解。
     笔者以为，对员工的管理包括“硬件管理”和“软件管理”，硬件就是上面所说的住宿、就餐、工资、福利、工作时间、作业环境等内容，而软件管理则是围绕员工“心灵”的管理。硬件比较简单，只要有钱，加以科学、合理地运用就可以做到，而对“心”的管理，则是一门艺术，是一种驾驭的技巧。笔者曾任职于一家民营企业，规模不大，只有1000多人，起初各方面条件较为艰苦，在用人问题上也存在不少问题，特别是一线员工的流失率很高，缺口较大。之前企业在“硬件”方面也做了不少改善，虽然吸引了更多的人进入企业，但一线员工流失现象仍然十分严重。由此可见，“硬件”在吸引人员进入企业有一定的效果，但对于减少员工流失方面却不见得是很好的办法。笔者花了两年多的时间，从规范并落实企业的政策、规章开始，对企业的中基层管理人员进行长期、深入的培训，管理风气大有好转，从而使人员高流失率的现象得到了有效的化解。
     为此，就目前企业较为紧张的“员工流失”问题，讲几点“经验”之谈，祈望请教于方家。
     笔者首先要指出的是，员工离开企业，尽管原因有很多，或者是因为工资福利、劳动环境等一些在大家眼中的“大事”，但也可能是非常简单的一件“小事”。对于这些，我们当然有必要采取科学的方法做一些“员工离职原因分析”，以便于有针对性地采取措施加以改进。
     美国的盖洛普公司通过多年大量、广泛的调研，得出三点相关结论：
     结论一、员工加入的是公司，离开的是经理。
     结论二、75的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司。
     结论三、一个典型员工离职的原因中，多达85的原因是有其直接主管控制的。
     由此可见，员工离职绝大部分属于管理的因素，如何改善管理环境，特别是提升与一线员工接触较为紧密的中基层管理人员的管理素质，是很值得我们注意的。
     员工自进入企业的一天起，其在企业的所见、所闻、所遇、所感，均有可能导致其离职。因此，在员工管理问题上，应该时时事事以员工为中心，注重每一个细节，使员工“顺心”。“顺心”很重要，员工只有觉得“顺心”，做事才能“如意”，做事“如意”了，其留在企业的机会才比较大。其实，有很多的企业，硬件方面的建设差别并不是很大，而且只要企业有了钱，做些改善也比较简单。而对软件的管理却可以千差万别。而且，软件的管理与企业的规模、经济实力关系不大，是任何一个企业“用心”都可以做到的事情。
     遗憾的是，目前许多企业，包括专业的人力资源管理部门，似乎过多地将员工流失率高归咎于企业工资福利，或是劳动环境恶**“硬件”，一味地做一些所谓的“市场调查”：发现有企业工资比较高，于是建议公司上调工资；发现人家车间装有空调，于是要求公司在本企业也装上空调……这不是一种负责任的做法。诚然，工资福利、劳动环境等硬件的改善在一定时期对员工的稳定产生影响是不容置疑的，但却不是长久之计。
     美国哈佛大学教授梅约（Ge Mayo）和罗伯利斯伯格等人于1923～1926年及1927～1932年所做的“霍桑实验”研究结论表明：工人不会因为收入增加而增加生产量。也不会由于采光、休息期的长短、每日工作时数、工作方法、工资的多寡而影响生产量。影响生产量的主要因素，在于工人对他的工作、同伴、上司以及整个公司的情绪或感觉。
     可见，收入不是激励的较佳手段，员工不会因为收入增加而更加努力工作。同样，员工也不会因为收入增加而更长久地留在企业。《孙子兵法》上讲，“攻心为上”，说的就是这个道理。管理不是简单的“管人理事”，其落脚点是“管心”，把员工的“心”管好了，他会把整个人都交给你，正所谓“士为知己者死”，一样的道理。
     笔者以为，作为管理人员，应该树立这么一种观念：管理员工，不是要绑其手脚，而是要“收买”人心；较好的激励，不是物质轰炸，而是精神抚慰。除了“硬件”设置要科学、合理外，作为人力资源管理部门及直接面对员工的中基层管理人员，应该更多地从“软件”入手，即：要留人，先留心。
     以下笔者就专从人力资源管理角度，对降低员工流失率几个重要的“可控”环节谈点看法。
     一、招聘以“诚”为本。
     许多企业在做招聘宣传时，或许是出于对企业形象方面的考虑，往往会有意识地夸大好的方面，而掩盖企业差的方面。如，在厂区内搞几块草皮、种上几棵树就称之为“注重绿化、环境优美”；挑几个工资比较高的员工做样本就称之为“待遇优厚”；平常组织几场球赛就称之为“文化活动丰富”；明明是“两班倒”，却诡称为“每天‘正常’上班8小时，视生产情况加班另计”……等等，诸如此类。明显地带有误导性甚至是欺骗性。一旦员工进入企业，发现一切都不是那么回事，或者是与自己想象中的有差距，这时一定会产生一种“被骗”的感觉，有门路的马上会走掉，剩下的就算是一时找不到其他出路，稍过一段时间，熟悉了周边环境，很快就跑去对面的企业上班去了。
     笔者很注重对“准新员工”的诚信，不允许负责招聘的人员对应聘者有“欺瞒”行为，特别是对于一些诸如厂区环境、工作环境、工作时间之类的情况，一定据实相告，因为这些都是很快甚至是马上就被员工知道或是探听到的东西。至于福利待遇，也一定先向员工讲清楚企业目前的水平，因为一旦员工进入企业，一定会向其他人打听，你隐瞒的话只会适得其反，就算员工在你“善意的谎言”下进入企业，也很快会产生“不安”情绪，而无法专心工作，甚至会很开离开。
     所以，我们应充分认识到，招聘工作不是把员工弄进厂就万事大吉，此时，能不能让员工“心安”，在很大程度上决定了其日后的去留问题。而让员工心安的办法，首先是要“诚”。向应聘者表明你的诚意，开诚布公，坦诚相告。刚开始，老板也不赞成我这种做法，认为这样做会将企业的不足都暴露在人前，那应聘的人不是更少了吗？我说，招聘工作，不是看你招了多少人，而是要看招进来的人有多少可以留下来。正是因为我们以前的做法已经暴露出了问题，明知不奏效，为什么还要坚持下去，不改换另一种做法呢？而且，企业有不足这并不奇怪，再好的企业也会存在不足，问题的关键在于我们在对待自身不足时所持有的态度。员工不是傻子，瞒得了一时，瞒不了长久，欲盖弥彰肯定是不行的，从长远的角度来看，让员工明明白白地进来，这很有必要，也很关键。
     二、培训以“法”开始。
     现在很多企业对讲求所谓的“法治”，但却很轻视对“法”的宣灌。这如同国家的管理一样，如果公民大都是法盲，那么，这个国家的法制建设一定不好；而且，如果法律法规的制定只是靠几个“专家”、“学者”在那里拍脑壳的话，法律也一定很难实施，这也是目前过家在制订或颁布一部法律时，都要进行所谓的“听证会”。企业管理也是一样，对于员工来讲，通过教育培训，使其“知法”很重要，知法才能守法。试想，如果一个人连企业的规章制度都不知道，又何谈去遵守呢？但许多企业对这项工作其实很不重视，甚至只是发给员工一本所谓的《员工手册》，然后告诉他们：公司的规章制度都写在这个小册子里，自己回去好好看一看。
     事实上，员工是不会主动去了解企业的“法”的，因为他们认为所谓的规章制度也都大同小异，也从没有人从一开始就想自己会去违反企业的规定，但日后真的违反了规章制度要进行处罚的时候，他们又会跟你讲，进厂的时候你又没有告诉我这些，我怎么知道企业有这样的规定呢？听听看，很有道理吧。此时，你就真的不好办，如果强行处罚，员工心里肯定会不服，不处罚吧，有样学样，制度到之后一定流于形式。所以，对于企业的规章制度须从一开始就进行宣导，而且要经常性地做重复动作。
     在我所管理的企业中，一旦新员工进入企业，一堂课不会讲所谓的“企业文化”，而是先上一堂“知法、守法”的课。把企业基本的规章制度告诉员工，并跟他们讲，企业是有组织的企业，是有纪律的企业，就好像玩游戏一样，每一个人都要遵守“游戏规则”。当然了，“法”不是管理者拍脑瓜或者是人力资源部自己就制定出来的东西，它首先应该具有群众性和合理性，合法（企业规定）但不合理（员工认同度低）的制度，员工是不会遵守的。所以，企业在制定规章时一定要考虑到其“合理性”，因内容较为繁多，在此不再赘述。
     总之，员工对规章程度认知及认可程度，是日后管理能否有效执行的先决条件。
     三、处罚以“理”为本。
     作为一线管理人员，处理“违纪”是经常都会碰到的事情。至于能否有效地平息事态，给员工一个口服心服的处理结果很重要。
     现在许多企业在处理此类问题，往往较为粗糙，表面上当事人满口答应“是”，其内心却想“是——就怪了”，所谓“口服心不服”。那么，对于那些“违纪者”，我们应该怎么处理，才能让员工口服心服呢？是根据企业的规定，一是一，二是二，毫不留情？还是先看看情节的严重程度，手下留情，法外开恩？
     笔者以为，无论是“情”，还是“法”，如果离开了一个“理”字，都管不好。中国人很奇怪，我们讲究情面，同时也会“六亲不认”；我们很守法，但违反规章制度较多的还是中国的员工，这跟日本以及美国的管理有所不同。在处理违纪时，如果你讲情，员工会认为你“处事不公，袒护亲己”，如果你讲法，员工会认为你“铁石心肠，没有人性”。所以，在对待违纪问题上，你不能单讲情，也不能只讲法，你只能讲“理”，然后将“情”、“法”糅于其中。我们的员工其实是很讲道理的，有很多的员工的软（“情”）硬（“法”）不吃，但他一定讲道理，只要你说的有道理，处罚了就处罚了，心里不会有怨气，如果你没有将道理讲明，就算你是“给了情面”，也会被认为是“讨好卖乖”，心里也会不服。
     所以，管理人员在对待员工违纪的问题应该做到，在讲“理”的基础上，将“情”、“法”巧妙地糅合在其中。这很重要。同员工讲“理”，不是跟他讲大道理，说空话，而是站在他的立场，想一想他为什么要这样做？然后耐心地跟他说明白，当员工自己感到“不好意思”的时候，你才算对员工讲了“理”。
     四、沟通以“义”为本。
     在日常管理工作中，作为中基层管理人员，经常要面对员工，员工有什么问题也首先会找他的直接上级。无论是工作上的事，还是他自己生活上的事，员工能主动找你，这是好事，起码说明员工是信任他的上级的。但很多管理人员很容易忽视这一点：员工来找你，说明他想解决某些事情，而不是随便和你说说，没有人会愿意跟自己的上级闲谈的。你的下级来找你，一定有他自己想要达到的目的。正因为你意识到这一点，所以对员工提出的问题要特别留意，并尽力帮他找出解决的办法。令人遗憾的是，我们在实际管理中发现，有不少的管理人员在处理此类问题时，很多人会怕麻烦，就算是工作上的事，也是能推就推，或者是推给人力资源部门，或者就干脆说“这是上面的意思，我也没有办法”。这是极其要不得的。或许说这话时，你没有认识到，你口中所讲的“上面”，对于员工来讲就是“上面的上面”了，因为你是他的直接上级，对于他来讲，你才是他的“上面”，既然是如此，你就负有不可推卸的责任。
     中国人是很讲究秩序的。作为员工，只要他上面有班长，就不会去找车间主任，而且企业一般也不允许这样做。如果他越过你直接去上车间主任，这叫“僭越”，说明你在他眼中没有地位和分量，或者你这个人不值得信任，你不能帮他解决问题，这对你是一种非常大的伤害。
     所以，在和员工的沟通的过程中，你一定要讲“义”，这不是江湖义气，而是义务、义无返顾。不管什么问题，无论你能否解决，一是不能推托，这是对管理人员基本的要求。因为这是你的责任、你的义务；第二是尽自己的能力去帮他；第三是如果你不能帮他解决，也一定要给他建议。总之是不能让员工觉得来找你“一点用也没有”、“白跑一趟”。员工是很单纯的，他们很讲“义气”，如果你“帮”了他，他就会很听你的话，在工作中也就会特别地小心，因为一旦违反了纪律，就等于违反了你，他心里会觉得不安，觉得自己成了“忘恩负义”的小人。相反地，如果你对于他提出的问题，表现得很冷淡，或者是借故推托，甚至不但不帮他解决，反而冷嘲热讽，落井下石，员工可能就会怀恨在心，一有机会就向你发难，让你下不了台。跟主管关系搞僵了，员工也会觉得没有意思，他如果在一定时期内不能取你而代之的话，一定会选择离开。
     五、管理以“公”为本。
     古语说：民不患严，而患不公。员工不怕严格的规章制度，员工怕的是管理者的做法不公平、不公正。“公”不仅仅是“铁面无私”，也不仅仅是“一碗水端平”，它是上面所说的“情”、“理”、“法”的艺术糅合。所以，营造一个充满“正气”的管理氛围，对于员工的稳定性很重要。“民不患寡，而患不均”，这里的“均”不是平均，而是匀称、公平的意思。如果员工觉得你的管理是公平、公正的，即使工资少一点，劳动环境差一点，只要过得去，员工也会很乐意地跟着你干。如果你的管理稍有偏颇，即使条件再好，待遇再丰厚，员工也迟早有一天会离你而去，因为员工会觉得，在哪都可以找到工作，何必非要在这里“受这份鸟气”。
     所以，作为中国的管理者，对于“受气”这个词，我们要好好研究。中国自古以来就有“不吃嗟来之食”、“士可杀不可辱”、“人争一口气”的古训，这是很值得注意的。
     身为管理人员一定要记住：当你处理任何一件员工问题的时候，一定有很多双眼睛在看着你。你的一言一行，员工都将看到眼里，记在心里，如何在员工面前塑造一个“公平公正”的形象，不要动辄拿“气”给人受，就决定了你的管理能否收到好的效果。
     六、离职以“礼”待之。
     如今社会，人员辞职现象在任何一家企业都不可避免地存在。作为管理人员，我们首先应检讨自身甚至是整个企业的管理机制，即从管理甚至是整个企业的角度去进行反省，而不应该听之任之，甚至将责任归咎于员工。
有的企业在对待离职人员的问题上，往往都有这样一个心理：员工要离开企业，就已经不是“自己人”了，因此，往往存在故意刁难、拖延，甚至克扣工资、无故处罚等现象。
     笔者以为，这些做法是错误的。没错，员工离职了，不再为企业做贡献，对企业来说，已经不是“有用”之人，但我们也不能让其成为对企业“有害”之人。在对待离职员工的问题上，起码要做到以下几点：
     首先，一定要以“礼”相待。在企业中往往可以见到这样的情景，对待办理入职手续的新人，人事部门的工作人员一般会比较热情，服务比较周到，因为他们知道“很快大家就是自己人了”；但在办理离职手续时，往往态度会比较冷漠，对员工提出的疑问也表现得很不耐烦，甚至故意刁难、推托，人事部门推给车间，车间又叫员工找人事部门，搞得员工往往很是恼火。笔者以为，人力资源部门同时是一个服务部门，员工满意是衡量其工作绩效非常重要的组成部分，较怕的就是以官僚机构自居。因此，在对待员工的问题上须是一视同仁，热情周到，以礼相待。
     其次，要诚恳地进行挽留。对于提出离职的人员，无论在什么情况下，上级主管一定要予以挽留。因为很多离职的人员可能是因为某一件很小的事情，自己解不开疙瘩，只好以离开的方式选择逃避。对于这类人，只要主管可以了解到他内心的想法，然后开解他，自然就不会轻易地提出离开了。如果对员工的辞职表示得毫不在意，员工会感到很失落，而且，只要你还在企业，他大概是永远不会再进来的。对于那些工作表现确实比较差，又无心向上的员工，当他提出辞职时，你也要加以安抚，一般来说，这类人会比较实际，他知道主管这么说是给他台阶下，一般也不会赖在企业不走，而且觉得走得很有面子。
     让员工走得有面子，他出去之后就不会讲企业的坏话，如果你让他下了台，他出去之后，说不定什么时候就给你捅出个娄子来。
     之后，要明白强扭的瓜不甜的道理。对那些虽然很好，在工作岗位干得很好、但执意要走之人，留也无益，就索性给对方一把“梯子”，让他开开心心地离开，这会让员工心存感激，说不定哪天还会回来公司，这对于企业来讲，是有百利而无一害的事情。

     综上所述，员工离开企业，总有他的理由，有些员工选择离开确实是经过深思熟虑的，这无可厚非。但同时我们也看到，很大一部分的员工离开企业，往往带有“意气用事”的成分，或者是由于我们的管理不善导致员工“意气用事”，对于这一部分人，通过采取一些方法，是可以进行挽留的，也是可以避免的。从根本上讲，从员工进入企业开始直至离开企业，“留人留心”这一门管理的艺术是所有管理管理人员都须努力去学习，灵活去掌握的。当然了，本文笔者只是从人力资源管理角度的若干环节提出一些粗浅看法，希望对企业有所帮助。

注：本文发表于《中国人力资源管理》、《南方人才》、《南海人才》杂志。